کنترل هزینه از دید یک مدیر پروژه چیست و چه مزایا و فرآیندی دارد؟

مدیریت هزینه پروژه، شامل فرآیندهای مرتبط با برنامه ریزی، برآورد، بودجه بندی، تامین مالی، سرمایه گذاری، مدیریت و کنترل هزینه هاست تا پروژه بتواند با بودجه مصوبه تکمیل گردد.

1. برنامه ریزی مدیریت هزینه: فرآیند تثبیت سیاست ها، رویه ها و مستند سازی برای برنامه ریزی، مدیریت، مصرف و کنترل هزینه های پروژه است.
2. برآورد هزینه ها: فرآیند توسعه یک تقریب از منابع مالی مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه است.
3. تعیین بودجه: فرآیند تجمع هزینه های برآوردی فعالیت های منفرد یا بسته های کاری جهت تثبیت خط مبنای تنفیذ شده هزینه است.
4. کنترل هزینه ها : فرآیند نظارت بر وضعیت پروژه جهت به روز رسانی هزینه های پروژه و مدیریت تغییرات در خط مبنای هزینه است.

مزیت کنترل هزینه ها آن است که توانایی تشخیص انحراف از برنامه به منظور اتخاذ اقدام اصلاحی و کمینه کردن ریسک را فراهم می سازد. کنترل هزینه ها نه تنها به معنای نظارت و ثبت داده ها می باشد بلکه تحلیل این داده ها به منظور عکس العمل صحیح و به موقع و شاید تصمیم سازی و تصمیم گیری مدیران می باشد.

کنترل هزینه یک زیر سیستم از سیستم مدیریت هزینه و کنترل می باشد که این زیر سیستم در دو فرایند برنامه ریزی و عملیاتی فعالیت کنترل را انجام می دهد. سیستم کنترل هزینه ها می بایستی قادر به تامین خواسته ها و نیازهای مدیریت باشد، به نحوی که امکان سوق وضعیت پروژه را به سمت تکمیل هدفمند آن فراهم سازد .

بنابر این سیستم کنترل هزینه می بایستی دارای ویژگی های زیر باشد :

• پیش بینی پذیری پروژه را بالا برد.
• کارآیی را افزایش  بدهد.
• عملکرد هزینه و زمان را در ارتباط با یکدیگر نمایش بدهد.
• تصویری از پیشرفت حقیقی کار باشد.
• اطلاعات را در سطوح مختلف مدیران جهت تصمیم سازی و تصمیم گیری فراهم کند.
• نرمهای هزینه را برای منابع مختلف (نیروی انسانی، ماشین آلات(منابع) و…) را ثبت و تحلیل کند. مثلا با استانداردهای مربوطه مقایسه نماید.
• ارائه اطلاعات در سطوح پایین و تشخیص ضعف ها و برنامه ریزی مجدد در صورت نیاز.
• مقایسه نرمهای مدیریت با تخمین ها و استاندارد ها.
• قابلیت پیش بینی کسری بودجه پروژه با استفاده از راندمان ها.
• فوریت در ارزیابی کمی راه حل های انتخابی.

بدون کنترل موثر و کارآمد، افرادی که در پروژه هستند بی برنامه فعالیت نموده و طبیعتا به شکل غیر قابل اجتنابی هزینه و زمان را افزایش می دهند. یکی از عملکرد های سیستم کنترل، نشان دادن کارآیی است و هزینه و پیشرفت فیزیکی معیار تعیین کارایی مدیریت طراحی، مهندسی، تدارکات و ساخت و تولید محسوب می گردد.

از آن جایی که پیشرفت کار پروژه ها به ندرت مطابق با زمان و بودجه تعیین شده می باشد، لذا مدیریت می بایست ابزار هایی جهت تعیین چگونگی پیشرفت پروژه، محدوده مشکلات پروژه و تغییراتی را که در حال رخ دادن می باشند، داشته باشند.

سیستم کنترل ابزاری است که مدیریت را به سرعت از تغییرات ایجاد شده در برنامه بودجه آگاه ساخته و وی را قادر به عکس العمل به موقع می سازد که این مهم تنها راه مدیریت پویایی پروژه به شمار می رود. در پروژه ها به دلیل ارتباط تنگاتنگ کنترل هزینه با سود و زیان شرکت ها، ضروری است تا نیازهای سیستم کنترل هزینه و اطلاعاتی که دارا می باشد به شایستگی شناخته شده تا مفهوم کنترل هزینه به خوبی درک گردد.

فرآیند کنترل دارای مراحل زیر می باشد :

1. ساختار کنترل هزینه
2. پیش بینی هزینه و بودجه
3. ثبت عمل کرد واقعی
4. محاسبه تفاوت
5. انجام عملی متناسب با اندازه واریانس

ساختار کنترل هزینه:

عموما هزینه های پروژه به مراکز هزینه و موارد هزینه در حالت کلی دسته بندی می شوند.

مراکز هزینه بنابر ماهیت پروژه و استراتژی اجرای آن متفاوت بوده که بعضا از WBS اجرای کار نشات می گیرد مانند مرکز هزینه حفاری روباز ، حفاری زیر زمینی ، بتن روباز و…

موارد هزینه و مراکز هزینه انواع گوناکون دارند که به تعدادی از آن ها در زیر اشاره می کنیم :

• نیروی انسانی: این هزینه شامل هزینه نیروی انسانی می باشد که برای پروژه فعالیت می کنند.
• مواد: این هزینه شامل مواد مصرفی خریداری شده برای اجرای پروژه می باشد.
• ماشین آلات و تجهیزات: شامل ماشین آلات و تجهیزات استفاده شده در اجرای پروژه می باشد که می تواند به صورت امانی (اموال خود شرکت) و یا اجاره ای باشد.
• قرارداد های دست دوم: شامل هزینه صورت وضعیت پیمانکاران خارج از شرکت می باشد .

موارد فوق معمولا تحت عنوان هزینه مستقیم پروژه تلقی می شوند و دیگر هزینه های غیر مستقیم شامل موارد هزینه های اداری، نیروی انسانی غیر مستقیم، ماشین آلات غیر مستقیم و … است که در جریان کار مستقیم پروژه درگیر نمی باشند.

(انباشته شدن سال ها تجربه در شرکت هایی که در زمینه پروژه و مدیریت آن فعالیت دارند منابع خوبی برای به دست آوردن شکل، نحوه و اطلاعات مربوطه می باشند.) هزینه هایی که به آن ها اشاره شد، ساختار تقسیم هزینه (CBS) شناخته شده اند .

اگر سه گزینه،  CBS , OBS , WBSبا یکدیگر ادغام شوند، مکعب کنترل هزینه را به وجود می آورند و ریزتر شدن هرکدام از سه وجه فوق بستگی مستقیم به اندازه کنترل برای سطوح مختلف مدیران را دارد. این مکعب و تعداد ترکیبات موجود در آن ساختارهای مختلف دیگری نیز می سازند، به طور مثال ترکیب OBS,WBS ساختار مسولیت ها و ترکیب CBS ,WBS ماتریس مراکز هزینه ها را ایجاد می کنند و این جاست که استراتژی مدیریت در اعمال ساختار هریک از این وجوه نقش خود را در جهت هدفمند کردن کنترل هزینه متناسب با استراتژی اجرای کار نشان می دهد.

مکعب کنترل هزینه ساختاری برای برآورد هزینه پروژه به وجود می آورد که خود مبنای کنترل هزینه می گردد. با استفاده از مکعب هزینه می توان جایگاه هر منبع و عوامل اجرایی را در ساختار هزینه نشان داد یا به عبارت دیگر سهم هزینه هر واحد سازمانی را تعیین نمود از طرف دیگر برای هر بسته کاری منابع به کار گرفته شده آن را شناسایی نمود و سهم هزینه هرکدام را تعیین کرد، واضح است که با ROLLUP کردن هزینه ها، هزینه سطوح بالاتر WBS و نهایی پروژه بدست می آید. علاوه بر این می توان هزینه های مختلف پروژه را در قالب هزینه های مستقیم، غیر مستقیم و … و یا مراکز هزینه مانند حفاری روباز، حفاری زیر زمینی و …را بدست آورد.

برآورد هزینه ها:

پیشتر ساختار مستقیم کار را به عنوان عاملی که برای اجزاء آن، هزینه و کنترل آن صورت می پذیرد، بررسی کردیم این ساختار تا آن جا که سطوح کنترل مدیریت ها را تامین می کند می بایست شکسته شوند. با پیشرفت کار پروژه، ساختار تقسیم کار چارچوبی را که در آن هزینه ها، زمان و عملکرد زمان بندی می توانند با بودجه هر سطح از ساختار تقسیم کار مقایسه شوند، را تهیه می کند. بنابراین هدف نخست کنترل عبارت است از داشتن یک فرایند تصدیق و تایید کارهای انجام شده از طریق مقایسه عملکرد واقعی پروژه تا آن تاریخ با برنامه های از پیش تعیین شده و استانداردهایی که در فاز برنامه ریزی بنا نهاده شده اند. این مقایسه به تعیین وضعیت موارد زیر کمک شایانی می کند :

• آیا اهداف، با موفقیت به استانداردهای عملکردی برگردان شده اند؟
• آیا استاندارد های عملکردی معرف قابل اطمینانی برای فعالیت های پروژه می باشند؟
• آیا مقادیر پیش بینی هزینه ها منطقی می باشند، به نحوی که بتوان مقایسه واقعیت در مقابل برنامه را به انجام رساند و بر روی آن تصمیم سازی و تصمیم گیری کرد؟

هدف بعدی کنترل، تصمیم گیری است. برای آن که مدیریت بتواند تصمیمات به موقع و موثری اتخاذ نماید، گزارشات زیر برای مدیریت مفید می باشد :

• گزارش برنامه، زمان بندی و بودجه پروژه
• گزارش مقایسه تفصیلی بین هزینه منابع واقعی و پیش بینی هزینه منابع
• گزارش برآورد بودجه و کسری بودجه برای تکمیل پروژه

برآورد هزینه شامل انجام ارزیابی نتایج کمی و هزینه انجام کار می باشد درحالی که قیمت گذاری نوعی تصمیم تجاری است که یکی از مفروضات آن برآوردهای هزینه می باشد. برآوردهای هزینه همچنین شامل شناسایی و در نظر گرفتن روش های کار، استراتژی اجرایی کار، شناخت فنی کار، شناخت محیط پیرامون کار (از جمله کار فرما و مشاور و…) ، کار انجام شده در بخش طراحی و تجربیات قبلی شرکت را در زمینه کار مورد موضوع قرار داد مدنظر قرار می دهد.

روش های برآورد بر اساس نوع قرارداد می توانند به شرح زیر باشند :

1. برآورد از بالا به پایین
2. برآورد پایین به بالا
3. استفاده از نرمهای هزینه ای
4. استفاده از بانک های اطلاعاتی

علاوه بر این مبانی ورودی برآورد هزینه ها را می تواند به شرح ذیل باشد:

1. ساختار تقسیم کار: برای اطمینان از شناسایی شدن همه کارهای پروژه می بایستی با دقت تعیین شود.
2. نرم های کاری : منظور نرم های نفر ساعت، ماشین ساعت و یا مواد مصرفی اجزاء کاری می باشد.
3. توزیع پیشرفت فیزیکی فعالیت ها در طول مدت زمان پروژه.
4. حدود کاری قرارداد یا SOW.
5. مستندات قبلی هزینه: که شامل اطلاعات ثبت شده ای در مورد نتایج پروژه های قبلی می باشد به نحوی که برای برآورد هزینه هم مفید باشد.
6. در صد کسورات قانونی.
7. کسورات دیگر مانند سود شرکت، سربار دفتر مرکزی و ……

جمع آوری داده های هزینه :

در حال حاضر تمامی شرکت های بزرگ سیستم های کنترل هزینه و گزارش آن را مکانیزه نموده اند اما بزرگترین مشکل در استفاده کد مراکز هزینه و ارتباط آنان با ساختار کنترل هزینه می باشد.

هزینه واقعی کار انجام شده ACWP و هزینه بودجه شده برای کار انجام شده BCWP برای هر قرارداد و یا پروژه به صورت تفصیلی جمع آوری می شوند که این موضوع اغلب از طریق مرکز و عنصر هزینه تعریف شده در سیستم های مالی صورت می گیرد که در این بخش جای بحث بیشتری در این رابطه نمی باشد.

از عناصر تفصیلی هزینه های واقعی کارهای انجام شده ACWP و هزینه های بودجه شده برای کارهای انجام شدهBCWP، گزارشاتی به صورت ماهیانه برای سطوح مختلف تقسیم کار تهیه می گردد. علاوه بر این گزارشات، میزان راندمان هزینه نفر ساعت پروژه، بودجه و کسری بودجه می توانند گزارش شوند. همچنین مقادیر هزینه واقعی و هزینه بودجه شده برای کار انجام یافته ACWP و BCWP می توانند با بودجه زمان بندی شده (BCWS) مقایسه و گزارش گردند.

واریانس و ارزش حاصله :

اصولا هر گونه انحراف در زمانبندی، هزینه و عملکرد را از برنامه های معین و مشخص را انحراف یا واریانس تلقی می شوند که عمدتا برای تعدیل هزینه های پیش بینی و زمان بندی به دو دسته زیر تقسیم بندی می شود :

• واریانس زمان بندی که مقایسه بین پیشرفت برنامه ریزی شده و عملکرد واقعی را نمایش می دهد و شامل هزینه ها نمی باشد.
• واریانس هزینه تنها انحراف از هزینه های پیش بینی شده و بودجه را مشخص ساخته و به اصطلاح راندمان هزینه را با استفاده از آن می توان به دست آورد و مقایسه بین کار زمان بندی شده و انجام یافته را ارائه نمی دهد.

برای محاسبه واریانس ابتدا می بایست سه نوع تعریف زیر را انجام دهیم :

• BCWS (ارزش برنامه ریزی شده)
• BCWP (ارزش کسب شده)
• ACWP (هزینه واقعی کار انجام شده)

هزینه های نامبرده می توانند در هر سطح از تقسیم کار، مراکز هزینه و عناصر هزینه اعم از تکمیل شده، در جریان و یا پیش بینی شده به کار روند و با استفاده از تعاریف فوق واریانس های زیر را داریم .

Cost Variance (CV)

Schedule Variance (SV)

در تجزیه و تحلیل هزینه و زمانبندی، برای ساده کردن مسئله انحراف معمولا واریانس ها را به درصد تبدیل می نمایند در این صورت داریم :

(CV/P)  و (SV/S)

هر واریانس برای هر شرکت و برای هر پروژه حدود خاص خود را می تواند داشته باشد که عوامل زیر عمدتا در تعیین حدود آن دخالت دارند :

• فاز های مختلف پروژه (مانند مهندسی، تامین تجهیزات و ساختمانی و نصب) : بسیاری از پروژه ها که به صورت EPC می باشند. مشخصات طراحی مفهومی و پایه ابعاد تهیه نقشه های جزئی را معین و خود بخش طراحی، تامین تجهیزات و اجرا را تا حدود زیاد مشخص می کند و با گذشتن از فاز های مختلف پروژه میزان ریسک کاهش می یابد و بنابراین محدوده های واریانس کاهش می یابد.
• مدت زمان پروژه : طولانی شدن پروژه تغییرات، وقایع پیش بینی نشده، وضعیت اجتماعی و اقتصادی و فرهنگی پروژه را دستخوش تغییراتی می نماید که می بایستی تعدیل و اصلاحات لازم در بودجه پروژه را اعمال نمود.
• میزان و نوع تخمین در تجزیه و تحلیل های آینده پروژه نقش به سزایی می تواند داشته باشد.
• تجربه شرکت اجرا کننده پروژه : هر چه تجربه اجرا کننده پروژه بیشتر باشد ابعاد تغییرات و انحرافات هزینه کاهش می یابد.

تعیین قیمت ساختار تقسیم کار و برنامه و زمان بندی فعالیت ها با قیمت گذاری آن ها از پایین ترین سطح آغاز شده و با ادامه حرکت از پایین به بالا، پروژه و نهایتا مجموع پروژه های شرکت تعیین قیمت می گردد.

در شرایط ایده آل استفاده از استاندارد های از قبل تعیین شده و یا سوابق پروژه های گذشته می تواند مفید باشد، اما در اکثر پروژه ها امکان یک مقایسه واقعی بین فعالیت های پروژه قبلی و فعلی وجود ندارد.

زمانی که داده ها هزینه مونتاژ شدند، می بایستی این داده ها تحلیل شده تا توان آن ها تحت شرایط فشار روی منابع شرکت چون نیروی انسانی، اعتبار مالی، تجهیزات وسایر امکانات مشخص گردد.

این مهم از طریق هزینه نهایی امکان پذیر بوده که آن تخصیص منابع مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد، تحلیل درست هزینه نهایی پروژه، مدیر را قادر می سازد تا یک برنامه ریزی استراتژیک را داشته باشد.

برنامه ریزی معنی داری که از مدل های قیمت گذاری استفاده می کنند، مشتمل بر تحلیل بار ماهانه نیروی انسانی مورد نیاز هر دپارتمان، هزینه های ماهانه خود دپارتمان، مصارف ماهانه مواد اولیه، هزینه نهایی ماهانه و سالانه، جریان نقدینگی بر اساس هزینه نهایی و نفر ساعت های مورد نیاز در هر ماه می باشد.

یکی از پارامتر های کلیدی مورد استفاده در آنالیز واریانس، هزینه متناظر با پیشرفت است که در واقع همان هزینه بودجه شده برای کار انجام یافته و یا کار انجام شده در قبال هزینه بودجه شده (BCWP) می باشد هزینه متناظر با پیشرفت یا ارزش حاصله متغیری برای پیش بینی این مطلب است که آیا پروژه زیر مقدار بودجه به اتمام خواهد رسید یا خیر.