مدل بلوغ کرزنر(PMMM) راهنمایی برای ارتقاء سطح بلوغ سازمان ها

مدل بلوغ کرزنر (PMMM)

توسعه دهنده این مدل، معتقد است که بلوغ یک سازمان زمانی اتفاق می افتد که آن سازمان قادر به برنامه ریزی راهبردی (استراتژیک) برای مدیریت پروژه باشد. ارزیابی توسط این مدل در واقع یک خود ارزیابی پیشرفته است که سازمان می تواند از آن طریق سطح بلوغ خود را ارتقاء دهد. صنعت مورد توجه این مدل صنعت IT و دانش پشتیبان آن PMBOK است. این مدل هم معیارهای توانمندساز و هم معیارهای نتیجه گرا را مدنظر قرار می دهد. این مدل از پنج سطح تشکیل شده است. هر سطح از بلوغ در مدل کرزنر بصورت تابعی از نهادینه شدگی مولفه ها در سطح یک تا " حضور جزئی" در سطح 2 و "حضور بیشتر و کامل تر" در سطوح 3 و 4 و در نهایت "به طور کامل نهادینه شدن" در سطح 5 متغیر می باشد. در این مدل برای ارزیابی هر سطح، پرسش نامه ای طراحی شده است که مجموع سوالات مربوط به تمام سطوح 183 سوال می باشد. سوالات این پرسشنامه براساس استاندارد PMBOK اما با رویکرد خاص مدل تدوین شده است. نحوه اندازه گیری نتایج، برای هر سطح جداگانه ارائه شده است. مدل از سطوح پنج گانه نشان داده شده در شکل زیر برای معرفی بلوغ استفاده می کند.

طبق نظر دکتر کرزنر سطوح مختلف بلوغ می توانند باهم هم پوشانی داشته باشند. میزان این هم پوشانی بستگی به میزان ریسک پذیری سازمان دارد. برای مثال یک سازمان می تواند در عین حال که به آموزش می پردازد، هم زمان چک لیست هایی برای پشتیبانی متدولوژی خود ایجاد کند؛ یا مرحله الگوبرداری را از همان ابتدای کار آغاز کند. به عقیده دکتر کرزنر دستیابی به هر یک از سطوح بلوغ با ریسک هایی همراه است و برای سهولت، ریسک ها به سه نوع ریسک پایین، ریسک متوسط و ریسک بالا تقسیم بندی می شوند. نوع ریسک پروژه معمولاً به میزان تأثیر آن در تغییر فرهنگ سازمان بستگی دارد. تعیین نوع ریسک هر سطح برداشتی ذهنی از نحوه عکس العمل فرهنگ سازمانی در مقابل اجرای سطوح مختلف مدل می باشد.

ریسک کم: این ریسک تقریباً تأثیری بر روی فرهنگ سازمان ندارد، یا فرهنگ سازمان یک فرهنگ پویاست و به سرعت تغییرات را می پذیرد.

ریسک متوسط: سازمان تشخیص می دهد که اعمال تغییر الزامی است اما ممکن است از آثار و نتایج آن آگاه نباشد. ساختار گزارش دهی به چند مدیر، نمونه ای است از شرایطی با ریسک متوسط. 

ریسک بالا: ریسک های بالا زمانی اتفاق می افتند که سازمان تشخیص می دهد تغییرات ناشی از اجرای مدیریت پروژه باعث ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان می شود. به عنوان مثال ایجاد متدلوژی های مدیریت پروژه، سیاست ها و رویه ها، همچنین تمرکز زدایی و تفویض اختیارات و قدرت تصمیم گیری نمونه هایی از ریسک های بالا هستند. 

ویژگی های کلی سطوح 5 گانه مدل به شرح زیر است:

سطح 1- زبان مشترک

در این سطح، سازمان به اهمیت مدیریت پروژه و ضرورت درک صحیح مبانی دانش مدیریت پروژه، زبان مشترک و اصطلاحاً مرتبط پی می برد. در حقیقت در این سطح، اهمیت مدیریت پروژه در سازمان به رسمیت شناخته شده است. حتی ممکن است سازمان، اطلاعات کمی از مدیریت پروژه داشته باشد یا اصلاً دانشی در مورد آن نداشته باشد.

ویژگیهای سطح 1:

• در سازمان به ندرت از مدیریت پروژه استفاده می شود.
• حمایت مدیریت ارشد و میانی از مدیریت پروژه بسیار کم یا فقط در ظاهر است.
• ممکن است علاقه کمی نسبت به مدیریت پروژه وجود داشته باشد.
• تلاشی جهت شناساندن مزایای مدیریت پروژه صورت نمی پذیرد، زیرا مدیران نسبت به اختیار و قدرت خود نگران هستند.
• تصمیم گیری بگونه ای است که تصمیم گیرنده بیشترین علاقه خود را درآن اعمال می کند.
• از ترس آنکه دانش جدید ممکن است وضع موجود را دگرگون کند، حمایت و سرمایه گذاری در زمینه گسترش و آموزش مدیریت پروژه صورت نمی گیرد.

همانطور که اشاره شد، در سطح ۱ است که مدیریت پروژه کم کم به رسمیت شناخته می شود، اما بطور کامل پشتیبانی نمی شود و ظاهرا مقاومتی در برابر تغییر وجود دارد. نقطه شروع برای غلبه بر این مشکلات، آموزش دانش پایه مدیریت پروژه است. آموزش مدیریت پروژه و مدیریت جامع کیفیت (TQM) می بایست در برنامه های آموزشی کل پرسنل گنجانده شود. البته ممکن است که درجه آموزش بسته به سطوح پرسنل، مهارت ها و اندازه پروژه های داخل سازمان گوناگون باشد.

موانع سطح 1

برنامه های آموزشی به تنهایی نمی تواند به ترس و نگرانی های لایه های مدیریتی در رابطه با پیاده سازی مدیریت پروژه، غلبه کند.مدیران وظیفه ای در واگذارنمودن اختیارات خود به مدیران پروژه مقاومت می کنند و مجریان خود را برای انجام کارها نیازمند به مدیریت پروژه نمی دانند.

معیار پیشرفت سطح 1

 پنج اقدام کلیدی برای یک سازمان پیش از رفتن به سطح 2 نیاز است:

• فراهم نمودن آموزش مقدماتی در مدیریت پروژه
• ترغیب نمودن پرسنل به اخذ مدرک حرفه ایPMP یا مشابه
• تشویق نمودن پرسنل به برقراری ارتباط با زبان مشترک مدیریت پروژه
• شناسایی ابزار مدیریت پروژه موجود
• توسعه درک اصول مدیریت پروژه در سازمان

اتمام موفقیت آمیز سطح 1 معمولاً با یک ریسک متوسط اتفاق می افتد. مدت زمان لازم جهت اتمام سطح 1 که ممکن است چند سال به طول بیانجامد به فاکتورهایی نظیر موارد زیر بستگی دارد:

•  نوع شرکت (پروژه محور در مقابل غیر پروژه محور)
• اندازه و نوع پروژه ها
• میزان پشتیبانی مدیریت ارشد
• مقاومت فرهنگ سازمانی موجود
• تجربه قبلی در زمینه مدیریت پروژه
• سودآوری شرکت
• شرایط اقتصادی
• سرعت آموزش

ریسک سطح 1

همانطورکه گفته شد سطح 1 دارای ریسک متوسط است و فاکتورهایی که باعث ریسک متوسط این سطح می شوند عبارتند از:

• ترس از بازآفرینی سازمانی
• ترس از تغییر نقش ها و مسئولیت ها
• ترس از تغییر سلسله مراتب

سطح 2- فرآیندهای مشترک

در این سطح سازمان به این مسأله پی می برد که فرآیند های مشترکی باید تعریف و ایجاد شوند تا موفقیت یک پروژه در پروژه های دیگر تکرار شود. همچنین کاربرد و حمایت اصول مدیریت پروژه از متدلوژی های جاری سازمان به رسمیت شناخته شود. 

یادگیری اصول مدیریت پروژه و حتی داشتن کارکنانی با مدرک PMP، تضمینی برای بکارگیری کامل مدیریت پروژه در سازمان ایجاد نمی کند. سطح ۲، مرحله ای است که سازمان تلاش هماهنگی را در استفاده از مدیریت پروژه سامان می دهد و فرآیندها و متدولوژی هایی را جهت پشتیبانی از آن توسعه می دهد. در سطح ۲ سازمان تصدیق می کند که برای تکرار و استمرار موفقیت در پروژه ها، به متدولوژی ها و فرایندهایی نیاز است. همچنین انتظار می رود که کارکنان سازمان به حدی رشد کرده باشند که متدولوژی ها را به صورت مکرر و مستمر  اجرا نمایند.

ویژگیهای سطح 2

• مزایای ملموسی از به کارگیری مدیریت پروژه می بایست ظاهر شود. بیشتر مزایای رایج عبارتند از: کاهش هزینه، کاهش زمان اجرای کارها، ازدست ندادن محدوده و کیفیت و دستیابی به بیشترین حد رضایت ذینفعان.
• مدیریت پروژه باید از تمام سطوح سازمانی پشتیبانی کند. ممکن است که تغییر در فرهنگ لازم باشد.
• موفقیت مستمر در مدیریت پروژه ها به متدولوژی ها و فرایندهایی نیاز دارد که بتوان در هر زمان از آنها استفاده کرد و این امر با یک تعهد سازمانی ایجاد می شود.
• پروژه ها می بایست در زمان، محدوده و هزینه پیش بینی شده به اتمام برسند. ممکن است لازم شود، سیستم حسابداری هزینه تغییر کند.
• توسعه یک برنامه آموزشی مدیریت پروژه، فراتر از دوره های آموزشی خواهدبود. باید نشانی از یک تعهد سازمانی در زمینه مدیریت پروژه به وجود آید.

چرخه حیات در سطح 2

چرخه حیات سطح 2 را می توان به پنج فاز تقسیم نمود که این فازها عبارتند از:

1. فاز اولیه
2. فاز پذیرش مدیریت ارشد
3. فاز پذیرش مدیران وظیفه ای/میانی
4. فاز رشد
5. فاز بلوغ

فاز اولیه  شامل به رسمیت شناختن موارد ذیل می باشد:

•     نیاز به مدیریت پروژه
•     مزایای بالقوه مدیریت پروژه
•     بکارگیری مدیریت پروژه در بخش های مختلف سازمان
•     برخی تغییرات جهت پیاده سازی مدیریت پروژه

معولاً شرکت ها در پذیرفتن مدیریت پروژه پیشرفتی نمی کنند مگر آنکه ضررهای ناشی از نداشتن مدیریت پروژه را حس کنند. شش نیروی محرکه معمول جهت شناساندن ضرورت مدیریت پروژه عبارتند از :

1. پروژه های سرمایه ای: ارزش سرمایه ای بالای پروژه ها به برنامه ریزی و زمانبندی موثر نیاز دارد. بدون مدیریت پروژه ممکن است منابع به صورت اثربخش به کارگرفته نشود.
2. رضایت مشتری: مشتریان حق دارند که انتظار داشته باشند که الزامات مورد نظر آنها به صورت کارا و اثربخش مدیریت شود.
3. رقابت داخلی: مدیریت ارشد خواهان تمرکز کارکنان بر روی رقابت خارجی به جای تمرکز بر روی رقابت داخلی است.
4. درک مدیریت ارشد: اگر چه معمول نیست، اما مدیریت ارشد باید محرکی باشد تا مدیریت پروژه از بالا تا پایین ترین سطح سازمان مورد پذیرش واقع شود.
5. توسعه محصول جدید: مدیران ارشد یک متدولوژی می خواهند که باعث افزایش احتمال تکمیل موفقیت آمیز پروژه های R&D شود تا این پروژه ها در زمان مقرر و هزینه مناسب به اتمام برسند.
6. کارایی واثربخشی: مدیران ارشد می خواهند که سازمان مزیت رقابتی بالایی داشته باشد.

شش نیروی محرکه مذکور باهم ترکیب می شوند تا یک نتیجه را ارائه دهد وآن حفظ و بقاء سازمان است. زمانی که مدیران ارشد سازمان به این باور برسند که مدیریت پروژه جهت حفظ بقاء ضروری است، تغییر به سرعت اتفاق می افتد.

فاز پذیرش مدیریت ارشد شامل موارد زیر:

• پشتیبانی آشکار مدیریت ارشد
• درک و فهم مدیریت پروژه توسط مدیران اجرایی
• حمایت و پشتیبانی از پروژه
• رضایت به تغییر در سازمان

فاز پذیرش مدیران میانی/ وظیفه ای شامل موراد زیر:

• حمایت آشکار مدیران وظیفه ای
• تعهد مدیران وظیفه ای نسبت به مدیریت پروژه
• آموزش مدیران وظیفه ای
• ترغیب کارکنان وظیفه ای جهت شرکت در برنامه های آموزشی مدیریت پروژه

این فاز، یک فاز حیاتی است که با تهیه فرایندهای مدیریت پروژه شروع شده و شامل موارد زیر است:

• توسعه چرخه حیات مدیریت پروژه شرکت
• توسعه متدولوژی مدیریت پروژه
• تعهد جهت برنامه ریزی موثر
• کمینه کردن تغییرات محدوده (بعنوان مثال خزش محدوده– Scope Creep)
• انتخاب نرم افزار مدیریت پروژه جهت پشتیبانی از متدولوژی ها

فاز بلوغ شامل موارد زیر :

• توسعه یک سیستم کنترل مدیریت زمان و هزینه
• یکپارچه نمودن کنترل زمان و هزینه
• توسعه یک برنامه آموزشی مستمر جهت پشتیبانی از مدیریت پروژه و کمک به مهارت های منحصر به فرد

تجربه نشان داده که در خیلی از شرکت ها این چرخه حیات فازی به طور کامل اجرا نمی شود، زیرا سازمان نسبت به کنترل هزینه پروژه که به عنوان «حسابداری افقی» (Horizontal accounting) معروف است، مقاومت می کند.

مدیران وظیفه ای نسبت به حسابداری افقی علاقه ای ندارند زیرا این سیستم بطور شفاف تعیین می کند که مدیران وظیفه ای می بایست برای پروژه ها برآوردهای دقیقی را فراهم کنند، در حالی که آن ها عموما علاقه ای به انجام آن ندارند. مدیران ارشد هم نسبت به حسابداری افقی مقاومت می کنند، چرا که می خواهند بودجه و زمان پروژه را قبل از تهیه برنامه پروژه، تصویب کنند.

موانع سطح 2

میزان قدرت و طول عمر فرهنگ سازمان، مقاومتی قوی نسبت به تغییر را بوجود می آورد. مقاومت نسبت به تغییر، ترسی است ناشی از اینکه پشتیبانی از یک متدولوژی جدید ممکن است باعث جابجایی قدرت و اختیار شود.

معیار پیشرفت سطح 2

چهار اقدام کلیدی که جهت اتمام سطح 2 و پیشروی به سطح 3 وجود دارد عبارتند از:

1. توسعه فرهنگی که از رفتار مدیریت پروژه حمایت کند.
2. مشخص نمودن نیروی محرکه مورد نیاز برای مدیریت پروژه و مزایایی که در کوتاه مدت و همچنین در بلند مدت حاصل خواهد شد.
3. توسعه متدولوژی/فرایند مدیریت پروژه
4. توسعه مستمر برنامه آموزشی مدیریت پروژه برای تمام کارکنان

ریسک سطح 2

سطح 2 دارای ریسک متوسط است. مدت زمان لازم جهت تکمیل سطح 2 معمولاً از 6 ماه تا دوسال می باشد که به فاکتورهای زیر بستگی خواهد داشت:نوع شرکت (پروژه محور یا غیر پروژه محور)

•     حمایت آشکار مدیران ارشد
•     قدرت فرهنگ سازمانی
•     مقاومت نسبت به تغییر
•     سرعت توانایی در پیاده سازی یک متدولوژی مناسب وقابل اجرا
•     سرعت درک مزایای مدیریت پروژه

سطح 3- متدولوژی واحد

در این سطح سازمان به این مساله پی می برد که ترکیب کل متدلوژی های سازمان در قالب یک متدولوژی واحد، با مرکزیت مدیریت پروژه، باعث ایجاد هم افزایی می گردد. همچنین تاثیرات هم افزایی استفاده از متدولوژی واحد به جای چندین متدولوژی، فرآیند کنترل را تسهیل می کند.

ویژگی های سطح 3:

• فرایندهای یکپارچه: رویکرد سازمان طوری است که فرآیندهای چندگانه را به یک فرایند واحد تبدیل می نماید.
• پشتیبانی فرهنگی: فرایندهای یکپارچه یک متدولوژی واحد را خلق می کنند و کارکنان شرکت بطور متحد از رویکرد مدیریت پروژه حمایت می کنند. فرهنگ سازمان تبدیل به یک فرهنگ همکاری می شود.
• پشتیبانی مدیریت: دراین سطح، پشتیبانی آشکار مدیریت ارشد برکل لایه های مدیریتی سازمان نفوذ می کند.
• مدیریت پروژه غیر رسمی: با پشتیبانی مدیریت و وجود فرهنگ همکاری، متدولوژی واحد بر پایه دستورالعمل ها و چک لیست ها شکل می‌گیرد، در عین حال کاغذ بازی به حداقل میزان ممکن می رسد.
• تعلیم و آموزش: با پشتیبانی فرهنگی قوی، سازمان متوجه می شود که آموزش مدیریت پروژه درجهت منافع مالی سازمان می باشد. تعلیم و آموزش به نتایج کمی و کیفی شایسته ای نایل می‌شود.
• تعالی رفتاری: سازمان تفاوت رفتاری بین مدیران وظیفه ای و مدیران پروژه را درک نموده است.

موانع سطح 3 شامل موارد زیر است:

• مقاومت در برابر متدولوژی واحد، به دلیل ترس از جابجایی و توازن قدرت.
• مدیران وظیفه‌ای ممکن است نسبت به پاسخگو بودن در مورد موفقیت پروژه، مقاومت کنند.
• سازمانی که دارای فرهنگ چندپاره است، اغلب نسبت به ایجاد فرهنگ یکپارچه مقاومت می کند.
• برخی از سازمان ها بر این باورند که چیزی که نوشته نشده به این معنی است که گفته نشده است؛ به همین دلیل بیش از حد به مستند سازی تاکید دارند.

معیار پیشرفت سطح 3:

اقدامات کلیدی معینی جهت پیشروی از سطح 3 به سطح 4 وجود دارد که عبارتند از:

• یکپارچه نمودن فرایندهای مرتبط به سمت متدولوژی واحد و اجرای موفقیت آمیز آن
• پشتیبانی فرهنگ سازمانی از مدیریت پروژه غیر رسمی
• توسعه تصمیم گیری و توزیع اختیار غیر متمرکز

ریسک سطح 3:

اتمام موفقیت آمیز سطح 3 دارای ریسک بالایی است و ممکن است نتیجه اش شوک فرهنگی باشد. مدت زمان لازم جهت تکمیل سطح 3 به فاکتورهای ذیل بستگی دارد:

• سرعت تغییرپذیری فرهنگ
• پذیرفتن مدیریت پروژه غیررسمی
• پذیرفتن متدولوژی واحد

سطح 4- الگوبرداری

در این سطح، سازمان درمی یابد که بهبود فرآیند برای حفظ مزیت رقابتی لازم و ضروری است. الگوبرداری باید در یک روند مستمر انجام شود. سازمان باید تصمیم بگیرد که از چه کسی یا از چه چیزی الگوبرداری می کند.

سطح 4: الگوبرداری (Benchmarking)

الگوبرداری، فرآیند مقایسه مستمر روش های مدیریت پروژه سازمان نسبت به سازمان های سرآمد در هر جای دنیا است که با هدف بدست آوردن بهبود عملکرد سازمان می باشد. الگوبرداری در حقیقت آنالیز و ارزیابی مستمر است. البته واضح است که ارزیابی تمام جنبه های مدیریت پروژه، غیر ممکن و شاید غیر کاربردی باشد. لذا بهترین تصمیم، تمرکز بر روی عوامل حیاتی موفقیت (CSF = Critical Success Factors) است. در الگوبرداری مدیریت پروژه، عوامل حیاتی موفقیت معمولاً فرآیندهای کلیدی کسب و کار و چگونگی یکپارچه نمودن آنها باهم مورد توجه است.

ویژگی های سطح 4

در سازمان های پروژه محور، بهبود مستمر به معنی حفظ و بهبود مزیت رقابتی است. همانطور که گفته شد؛ در اینگونه سازمان ها بهبود مستمر، توسط الگوبرداری مستمر، به بهترین نحو اجرا خواهد شد. برخی از ویژگی های سطح چهارم عبارتند از:

• سازمان باید یک دفترپروژه (PO) یا مرکزتعالی (COE = Center Of Excellence) را برای مدیریت پروژه پایه گذاری کند.
• الگوبرداری باید هم از زمینه صنعت مشابه و هم از صنایع غیر مشابه انجام پذیرد.
• سازمان باید هم الگوبرداری کمی و هم الگوبرداری کیفی را مدنظر داشته باشند. با این توضیح که الگوبرداری کمی؛ فرآیندها و متدولوژی ها را آنالیز می‌کند درحالی که الگوبرداری کیفی به کاربردهای مدیریت پروژه توجه دارد.

فرصت های الگوبرداری

به طورکلی الگوبرداری با دو رویکرد انجام می شود: الگوبرداری رقابتی و الگوبرداری فرآیندی. الگوبرداری رقابتی بر اقلام قابل تحویل و عوامل حیاتی موفقیت کمی تمرکز دارد. الگوبرداری فرآیندی بر فرآیندهای کارکردی و عملکردی تمرکز دارد. الگوبرداری فرآیندی؛ که در مدیریت پروژه مورد توجه خاص است؛ به دو قسمت فرصت های بهبود فرآیند کمی و فرصت های بهبود فرآیند کیفی تقسیم می شود.

موانع سطح 4

جهت تکمیل سطح 4 و رسیدن به سطح 5 موانعی وجود دارد. مثلاً اینکه بعد ازالگوبرداری، ممکن است لازم باشد که در متدولوژی واحدی که در سطح 3 تهیه شده است، ویرایشی صورت پذیرد که این امر ممکن است با مخالفت تهیه کنندگان آن مواجه شود. از طرفی ممکن است در درون سازمان برخی، الگوبرداری های انجام شده را قبول نداشته باشند و بطور معمول نسبت به آن و تغییرات متعاقب آن مقاومت و هراس نشان دهند.

معیار پیشرفت سطح 4

چهار اقدام کلیدی جهت پیشروی از سطح 4 به سطح 5 مورد نیاز است که عبارتند از:

• علاقه مند نمودن سازمان جهت الگوبرداری
• توسعه فرآیند الگوبرداری مدیریت پروژه
• تصمیم گیری در مورد اینکه چه چیزی می بایست الگوبرداری شود و از کجا.
• مشخص نمودن مزایای الگوبرداری

ریسک سطح 4

تکمیل موفقیت آمیز سطح 4، نسبتا دارای ریسک پایینی است. عموما سازمانی که پیشتر ایده یک متدولوژی واحد را پذیرفته، پذیرش تغییر جدید از سوی کارکنان با ریسک پایین تری مواجه خواهد بود. اکنون آن ها می دانند که تغییر غیرقابل اجتناب است.

سطح 5- بهبود مستمر 

در این سطح؛ که متعالی ترین سطح تعریف شده در مدل کرزنر است؛ سازمان اطلاعات آموخته شده در طول الگوبرداری را ارزیابی کرده و تغییراتی لازم را در جهت بهبود مدیریت پروژه اعمال می‌کند. در این سطح است که سازمان به این درک می رسد که تعالی در مدیریت پروژه، سفری است که پایانی ندارد.

ویژگی های سطح 5:

سطح 5 دارای ویژگی های چهارگانه زیر است:

• سازمان فایل هایی برای درس های آموخته در طول پروژه ایجاد می کند.
• درس های آموخته در هر پروژه باید به پروژه های دیگر و تیم هایشان منتقل شود.
• کل سازمان به این باور می‌رسد که برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت پروژه یک فرآیند مستمر است.
• جهت مربی گری و ارشاد برنامه ریزی صورت می پذیرد.

منابع:

راهنمای جامع مدل تعالی پروژه ، مجید فراهانی، امیرحسین خامنه، فریدون فرداد

www.iil.com

Book: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model , Harold Kerzner

 Book: Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 2nd Edition,Harold Kerzner

cafemodiran.com