مدیریت تغییر و اثرات آن بر کسب و کار سازمان
مدیریت تغییر در سازمان
جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمانها و بنگاه های اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟
نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
- مرحله تدوین راهبرد و طرح
- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
- تشخیص جدول‌بندی تغییرات
- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
- آزمایش در محیط قابل کنترل
- گسترش ترکیب‌بندی تغییر
- نمایش پایداری و عملکرد
زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
- چرا تغییر ضروری است؟
- چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
- چه نتایجی مطلوب است؟
- چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
- چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
- ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟
باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
- نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
- علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و …
- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.
به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.
مدیریت تغییر وبهبود سازمان
مدیران امروزی در محیطی پر ابهام، پویا ومتحول کار می کند. یکی از بارزترین خصوصیات عصر حاظر تغییرات و تحولات شگرف ومداوم نیز که در طرز تفکر، ایدئولوژی، ارزش های اجتماعی، روشهای انجام کار و بسیاری از پدیده های دیگر زندگی به چشم می خورد علوم مختلف در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشر، پیشرفت کرده است تکنولوژی به طور مداوم و با شتابی بی مانند در حال تحول وپیشرفت است وسایر ارتباطی جدید امکان هر گونه تماس را از هر نقطه جهان به نقطه دیگردر کوتاه ترین مدت و با کمترین هزینه میسر ساخته است. در دنیای کنونی بر اثر پیشرفت تکنولوژی، طبیعت و محتوای کار به گونه ای تغییر کرده است که نه تنها کالا و خدمتی که قبلا توسط نیروی انسانی تولید می شد امروزه توسط ماشین تولید می شود، بلکه عمل تصیم گیری که تاکنون توسط انسان صورت می گرفته است در حال حاضر تا حد زیادی توسط ماشین انجام می شود. استفاده از انواع کامپیوترهای پیشرفته و نیروی کار کامپیوتری در سازمان ها ومحیط های کار، نمونه هایی از اینگونه تغییرات به شمار می آیند. آثاری که ماشین های پردازش الکترونیکی و نیروی کار کامپیوتری در عملکرد سازمان ها وزندگی بشر امروز وآینده خواهند گذاشت، به تنهایی آنچنان زیاد وعظیم است که برخی از نویسندگان بزرگ در تاریخ تمدن انسان را بعد از انقلاب کشاورزی و انقلاب صنعتی ، " انقلاب الکترونیکی" خوانده اند.
کثرت تغییراتی که سازمانها و افراد با آنها روبرو هستند، از چنان فشار و نیرویی برخوردار است که همچون سیلی خروشان، هر نوع مقاومتی را در هم کوبیده و همه را با خود به جلو می برد. به عبارت دیگر، وسعت وتنوع نیروی تغییری که بر پیکر سازمان های امروزی وارد می آید آنقدر زیاد است که برای آنها چاره ای جز انطباق با این تغییرات باقی نمی گذارد. تعدادی از نویسندگان مدیریت، نیروها و فشارهای تغییر را تحت چهار عنوان زیر طبقه بندی و خلاصه کرده اند:
- تغییر تکنولوژی: درحال حاضر آهنگ تغییر تکنولوژی سریعتر از هر زمان دیگری است.
- علم ودانش: به سبب وسعت دامنه علم، رشته هایی جدیدی ازعلوم موجود منشعب شده و در صحنه علم ظاهر شده اند.
- کهنگی محصول و خدمت: محصولات، برنامه ها و روشهای ارائه خدمات، تحت تاثیر تغییرات تکنولوژی و پیشرفت علم و دانش کهنه ومنسوخ می شود.
- تغییر اجتماعی: انتظارات وارزشهای فکری کارکنان نسبت به نسل های گذشته تغییر کرده است.
اهمیت مدیریت تغییر در مدیریت دانش
تغییرات سازمانی شامل یک یا چند مورد از تغییرات استراتژیک، ساختاری، تکنولوژیکی و عملیاتی هستند. مدیریت دانش به نوعی تمامی این تغییرات را دربرمی‌گیرد، که این موضوع علت اهمیت داشتن یک استراتژی جامع و کامل برای مدیریت تغییر هنگام پیاده‌سازی راهکارهای مدیریت دانش را نشان می‌دهد. عدم وجود یک استراتژی مدیریت تغییر، یکی از دلایل شکست اجرای مدیریت دانش در سازمان است.
دانش در سازمان توسط افراد جذب می‌شود، درنتیجه سازمان برای تغییر افرادی که بخشی از آن هستند، باید بر روی نیازهای لازم در راستای تغییر رفتاری تمرکز نماید. یک استراتژی مدیریت تغییر اثربخش باید جنبه‌های رفتاری افراد را به آنها نشان داده و ایشان را برای پذیرش تغییر برانگیزاند.
بر اساس نتایج بدست آمده از تحقیقات پیشین، معرفی فناوری جدید تاثیر بسیاری بر سازمان، زندگی کاری و رفتار کارکنان دارد. پروژه‌های مدیریت دانش نیز سازمانها را دچار تغییر می‌کنند؛ مطرح نمودن یک راهکار مدیریت دانش مستلزم تغییر روند کاری روزمره، رفتار و اغلب فرآیندها و ساختارهای سازمانی است. از سوی دیگر کارکنان اغلب در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، زیرا آنها به فرآیندهای رایج کاری و رفتاری خود، خو گرفته‌اند.
ارتباط مدیریت دانش و مدیریت تغییر
دانش منبعی ارزشمند برای توانمند ساختن سازمانها در جهت نوآوری و رقابت است. این دانش در میان کارکنان و همچنین از طریق حس هم جوشی میان آنان به وجود می‌آید. فرایند مدیریت دانش شامل خلق دانش، ارزشیابی دانش، ارائه دانش، توزیع دانش، و کاربرد دانش است. برای تبدیل دانش به یک کالای سرمایه‌ای، سازمانها باید در جهت ایجاد تعادل میان فعالیت‌های مدیریت دانش بکوشند. ولی موانع متعددی برسر راه خلق و به‌کارگیری دانش در سازمانها وجود دارد. وظیفه مدیریت دانش آن است که این موانع را شناسایی و برای برطرف‌کردن آنها چاره‌اندیشی کند.
شرکت تلکام ویژن اندونزی به منظور پیاده‌سازی مدیریت دانش و همچنین استقرار نرم‌افزار مربوطه چارچوبی برای تدوین استراتژی‌های مدیریت تغییر طراحی نمود تا تضمین‌کننده اجرای موفق مدیریت دانش در شرکت باشد. این چارچوب عمدتاً متمرکز بر تفکر سیستمی، نظریه پذیرش فناوری و مدل مدیریت تغییر کرت-لوین است.
تفکر سیستمی راهی برای فکر کردن همچون یک سیستم است که نگاهی کل‌نگر به پیرامون خود دارد. تفکر سیستمی همچنین می‌تواند ابزاری برای یافتن الگوها و روابط میان سیستم‌های فرعی بوده و تغییر یا تقویت الگوها به‌منظور رسیدن به نتایجی خاص را آموزش دهد. مفهوم اصلی در تفکر سیستمی تفکر رو به عقب و طراحی سازمان است که باید با توجه به آینده مورد نظر سازمان تطابق یابد. تفکر سیستمی در گام اول با استفاده از یک روش ساده و کارا و تمرکز بر پیامدهای مطلوب به فرایند حل مسائل پیچیده کمک کرده و در گام بعدی با تفکر رو به عقب تعداد روش‌هایی که جهت دستیابی به اهداف مورد نیاز است را شناسایی می‌کند. فازهای انجام شده در تفکر سیستمی شامل محیط، خروجی‌ها، بازخورد، ورودی‌ها و دستاوردهای عملیاتی است.
کرت-لوین یک مدل سه مرحله‌ای برای تغییر ارائه کرده است که چگونگی آغاز، مدیریت و تثبیت فرایند تغییر را توصیف می کند. قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.
- فرایند تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.
- فرایند تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است.
- افراد، کانون تغییرات سازمانی هستند.
- مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.
- تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.
مراحل:
• خروج از انجماد: این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر تاکید می کند.
• تغییر: در این مرحله باید اطلاعات جدید، الگوی رفتاری جدید، برای کارکنان فراهم آورد.
• انجماد مجدد: تغییر در حین فراگرد تثبیت به کمک کارکنان با تلفیق رفتارها و نگرش‌ها تغییر یافته با شیوه‌های عادی انجام کارهایشان پایدار می شود.
روش‌هایی برای مدیریت کارآمد تغییرات
مدیریت کارآمد تغییرات با کمترین هزینه برای سازمان، شرکت را از وضعیت کنونی به وضعیت دلخواه در آینده تغییر می‌دهد. مراحل اصلی این فرایند عبارتند از:
۱. درک وضعیت کنونی شرکت؛ یعنی مشکلات شرکت را پیدا کنیم، سطح اهمیت هریک را ارزیابی کنیم و تصمیم بگیریم چه تغییراتی برای حل این مشکلات لازم است.
۲. به‌وجود آوردن چشم‌انداز کامل و برنامه‌ریزی برای وضعیت آینده‌ی سازمان؛ یعنی وضعیت ایده‌آل شرکت را بعد از اعمال تغییرات در نظر بگیریم و این تصویر را به همه‌ی افراد درگیر در تغییر منتقل کنیم و نیز روشی را برای رسیدن به وضعیت جدید طراحی کنیم. بخش مهمی از تغییر وضعیت، داشتن ثبات است. در میان همه‌ی این تغییرات باید مواردی مانند مأموریت کلی شرکت و پرسنل مهم را نیز ثابت نگه داریم تا اضطراب افراد را کمتر کنیم.
۳. اجرای تغییرات به بهترین نحو؛ این یعنی مدیریت کارآمد تغییر وضعیت. ممکن است بهتر باشد برای آن برنامه‌ریزی کنیم، منابع را تخصیص بدهیم و فرد اصلی را برای مدیریت فرایند تغییر تعیین کنیم. رهبر شرکت باید سعی کند با به اشتراک گذاشتن اهداف و چشم‌اندازهای شرکت و الگو بودن برای سایر افراد برای همه انگیزه ایجاد کند. در برخی موارد شاید بهتر باشد موفقیت‌های کوچک را در نظر بگیریم تا راه را برای موفقیت‌های بزرگ‌تر هموار کنیم.
البته تغییر طبیعی است. مدیریت فعالانه تغییرات برای بهینه کردن انعطاف‌پذیری در آینده در مقایسه با تصادفی و بدون برنامه کار کردن روش بهتری برای مدیریت تغییرات صنعتی است. این فرایند با کمک مدیر منابع انسانی موفقیت بیشتری به‌دست می‌آورد.
منابع:
