مدل بلوغ دکتر ویسوکی چیست؟

مدل بهبود فرآیندهای مدیریت پروژه (ویسوکی)

مدل بهبود فرآِیندهای مدیریت پروژه توسط پرفسور رابرت . کی . ویسوکی، از نویسندگان مطرح مدیریت پروژه به وجود آمده است. اساس این مدل بر این مبنا است که علیرغم زحماتی که برای تهیه و تدوین فرآیندهای مدیریت پروژه کشیده می شود، مدیران پروژه ها به دلیل ریسکی که بر آن مترتب می بینند، حاضر به پیاده سازی این فرآیند های مدون شده نیستند. در واقع افراد تیم مدیریت پروژه ترجیح می دهند از فرآیند های خودشان استفاده کنند و آزمایش و خطا را به بکاربردن فرآیندهای ناشناخته ترجیح می دهند. بسیاری از سازمان ها متدولوژی ها و فرآیندهای مدیریت پروژه را برای اجرای پروژه خود طراحی نموده اند و انتظار دارند پس از این طراحی به سرعت نتایج خارق العاده از پروژه های خود مشاهده نمایند.

این مدل در سال 2004 در کتابی تحت عنوان بهبود فرآیندهای مدیریت پروژه به چاپ رسید. صنعت مورد تمرکز این مدل صراحتاً ذکر نشده است، اما با توجه به ارجاع مدل بر نتایج حاصله از بررسی پروژه های فن آوری اطلاعات که توسط موسسه استندیش گروپ انجام شده است، به نظر بیشتر تمرکز این مدل بر پروژه های فناوری اطلاعات معطوف است. در طراحی این مدل از مدل CMM و کتاب راهنمای PMBOK استفاده شده است.

پرسشنامه این مدل ارزیابی از 800 سوال در قالب فرآیندهای مدیریت پروژه PMBOK تشکیل شده است. هریک از سطوح بلوغ می باشدو پاسخ هریک از این سوالات یکی از گزینه های "بله" ، "خیر" و "کاربرد ندارد" می باشد.

در اوایل سال 1994 استندیش گروپ که یک سازمان تحقیقاتی مستقل در زمینه فناوری اطلاعات می باشد. نتایج مصاحبه های تخصصی خود را با مدیران اجرایی صنعت فناوری اطلاعات در مورد دلایل موفقیت یا شکست پروژه ها منتشر نمود. این تحقیق 10 دلیل زیر را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت پروژه به ترتیب اهمیت معرفی نمود:

• پشتیبانی مدیریت: از آنجایی که این عامل مهم ترین دلیل موفقیت پروژه است، نبود آن در شکست پروژه تأثیر زیادی خواهد داشت. در حالی که خیلی ها معتقدند که جلب حمایت مدیریت ارشد کار ساده ای است، حفظ این عامل مشکل است. تغییرات در مدیریت، تغییرات چشم انداز سیاسی و تغییرات اولویت های کسب و کار می تواند در از دست دادن این حمایت موثر می باشد.
• مشارکت ذینفعان: بهترین راه جلب مشارکت ذینفعان، درگیر کردن آن ها به معنای واقعی در طول چرخه حیات پروژه است. حتی اگر پروژه در زمان و بودجه تعیین شده به اتمام برسد، اگر نتواند انتظارات ذینفعان را برآورده کند، شکست می خورد.تیم پروژه باید با نیازهای کاربران آشنایی کامل داشته و بطور موثر با آن ها ارتباط برقرار کند.

• مدیر پروژه با تجربه: تصمیم انتخاب یک مدیر پروژه باید مبتنی بر تناسب مهارت ها و صلاحیت های مدیر پروژه با پروژه باشد. دانش کسب وکار فنی، قضاوت، سازماندهی، مهارت روابط شفاهی و نوشتاری، توانایی ارتباط با تمامی ذینفعان و تیم های فنی، برنامه ریزی، پی گیری برنامه ها، حداقل سازی خطاها و پاسخگویی، از جمله ویژگی های مطلوب برای مدیر پروژه است.
• اهداف مشخص کسب و کار: متدولوژی مدیریت پروژه باید یک فرآیند رسمی برای ایجاد اهداف روشن کسب و کار داشته باشد. اگر ندانیم به کجا می رویم، نمی دانیم که چه کاری باید انجام دهیم و نمی دانیم کی به آن هدف خواهیم رسید. بنابراین پروژه هایی که بدون داشتن این اطلاعات انجام می شوند، با مشکل مواجه خواهند شد.
• محدوده مشخص و کوچک: پروژه های طولانی مدت نسبت به پروژه های کوتاه مدت، ریسک بیشتری ایجاد می کنند. تغییر محدوده باعث تغییر برنامه ریزی پروژه می شود و متناسب با آن ریسک پروژه هم تغییر می کند.
• زیرساختارهای نرم افزاری استاندارد: این عامل به پایداری زیرساخت هایی که پروژه بر مبنای آن ها استوار است اشاره دارد. اگر این زیرساختارها ناپایدار باشد،پروژه ها در معرض تغییرات ناگهانی قرار می گیرد. این ریسک موجب احتمال از دست دادن ضرب العجل ها، استفاده نادرست از منابع انسانی، اعضای تیم با مهارت های نامتناسب، عدم توانایی در برآوردن نیازهای مشتریان و اثرات بعدی می شوند.
• الزامات پایه ای ثابت: بسیاری از مباحث پیرامون اهداف روشن کسب و کار، در اینجا کاربرد دارد. مدیریت الزامات، یک فرآیند مداوم از شناسایی، مستندسازی،ارتباطات، پیگیری و مدیریت نیازمندی های پروژه و آگاهی از تغییر این نیازمندی ها است. هرچه که یک خطا زودتر کشف شود، هزینه کمتری برای اصلاح آن خواهیم پرداخت. 

• متدولوژی رسمی: متدولوژی مدیریت پروژه که قابلیت تکرار پذیری را دارند، برای سازمان با ارزشند. تکرارپذیری، استانداردها، بهترین راهکارها، توسعه مهارت ها و مجموعه ای از مزایا را برای سازمان بوجود می آورد. متدولوژی های مدیریت پروژه سازگار، نسبت به متدولوژی های سخت برای سازمان، با ارزش تر هستند. 
• برآوردهای قابل اطمینان: برآوردهای زمان و هزینه، بهترین ابزارهای شما برای ایجاد تخمین های جدید زمان و هزینه است. در دسترس بودن و نگهداری این اطلاعات تاریخی، نشانه ای از بلوغ فرآیند مدیریت پروژه است. تخمین های قابل اطمینان، تنها از ارزیابی های روشن و صادقانه بدست می آیند. ایجاد مشخصات واقعی مستند، الویت بندی نیازها و انجام کار با مایلستون های کوچکتر و فاصله های مکرر، بسیار مهم است.
• کارکنان ماهر: دو عامل را در اینجا باید مدنظر داشته باشیم. اولین عامل میزان مهارت موجود در کارکنان حاضر و حدی است که این مهارت ها با تقاضا برای مهارت های موجود در سازمان، مطابقت دارد. عامل دوم حدی است که مهارت های تیم پروژه با مهارت های موردنیاز پروژه ای که به آن تخصیص یافته اند، مطابقت دارد. کارکنان ماهر، با ارزش ترین سرمایه شماست. پنج عنصر کلیدی در اطمینان از صلاحیت عبارتند از:
  • شناسایی صلاحیت های مورد نیاز
  • فراهم سازی برنامه های آموزشی مداوم، مربوط و با کیفیت
  • کارمند گیری هم از داخل و هم از خارج شرکت
  • انگیزه دادن به افراد
  • اطمینان از تمرکز افراد بر پروژه

هرکدام از 10 عامل کلیدی موفقیت که در بالا به آن ها اشاره شد، تا اندازه زیادی ویژگی های فرآیندهای مدیریت پروژه موثر را بیان می کنند. علاوه بر فرآیندها، یک محیط موثر مدیریت پروژه، همچنین از افراد و تکنولوژی هایی به منظور حمایت از فرآیندها و افراد، تشکیل شده است.

از میان 10 دلیل 4 مورد به افراد، 7 مورد به فرآیندها و متدولوژی مدیریت پروژه و 3 مورد به فن آوری مربوط می باشند. براساس سه مفهوم به عنوان جنبه های اساسی مدیریت پروژه معرفی می گردند:

1. افراد (تیم مدیریت پروژه)
2. تکنولوژی مدیریت پروژه
3. فرآیندهای مدیریت پروژه

طبق این مدل، یک پروژه برای کسب موفقیت باید بین سه جنبه فوق تعادل ایجاد نماید. در شکل زیر مثال هایی از ارتباط این سه عامل به یکدیگر را مشاهده می کنید. نقاط A,B,C,D در شکل نشان داده شده اند.

هرچه این نقاط به رأس نزدیک تر باشند، اجزای فوق بیشتر با یکدیگر آمیخته و یکپارچه شده اند. نقطه A در مرکز ثقل مثلث، نشان دهنده تعادل در سیستم است. در این نقطه بعد افراد، نشانگر کارمندی است که سطح مهارت و تجربه او با نیازهای سازمان در موازنه است. بعد فرآیندهای مدیریت پروژه، نشان دهنده این است که سازمان به اندازه کافی رشد یافته و فرآیندهای مدیریت پروژه را برای رسیدن به اهداف سازمانی بخوبی درک کرده است. بعد تکنولوژی سازمانی را نشان می دهد که سطح مناسبی از تکنولوژی را برای حمایت از فرآیند های مدیریت پروژه و افرادی که از این فرآیندها استفاده می کنند بکار می گیرد. نقطه B نشان دهنده سازمانی است که به سوی ابعاد این فرآیند و تکنولوژی متمایل است. این سازمان در بعد فرآیند های مدیریت پروژه و تکنولوژی پشتیبان مورد نیاز به سطح خبرگی دست یافته اما این عوامل بدلیل اینکه سازمان به حد کافی افرادش را آموزش نداده و مهارت های مورد نیاز را ندارند، موثر نمی باشد. علاوه براین، اگرچه فرآیندهای مدیریت پروژه، کاملاً مناسب هستند، افراد از آن ها استفاده نمی کنند. این نشان دهنده وجود یک شکاف بین یک یا چند فرآیند مدیریت پروژه و بکارگیری این فرآیندها است. نقاط C و D نیز به همین طریق قابل تفسیرند.

سطوح بلوغ

سطح فاقد عمومیت یا شفاهی (AD-HOC)

سطح مستندسازی (Documented)

سطح تحت مدیریت (Management)

سطح بهبود مستمر (Improvement)

منابع:

کتاب مدل تعالی پروژه (PEM) ، مجید فراهانی، امیرحسین خامنه، فریدون فرداد

www.mindmeister.com/397520343/maturity-models