مفهوم مدیریت پروژه چابک
برای داشتن وضوح در پروژه، اتمام پروژه در زمان تعیین شده و راه اندازی بی نقص برنامه ها، پیروی از یک متد جدید می تواند مفید باشد.چابک یا agile در واقع تکنیک یا متدی است که از یک رویکرد تکرار شونده ای استفاده می کند و در فواصل زمانی مشخص، اجزایی از پروژه را که قابل تحویل باشند، را تولید می کند.
عملکرد متد چابک
گسترش انقلابی مدیریت پروژه چابک در بسیاری از شرکتها مدیریت پروژه را با دوراهی روبرو کرده است. مدیران پروژه در حال دست و پنجه نرم کردن با این واقعیت هستند که باید سال ها تجربه و آموزش خود را با فلسفه ای چابک تر منطبق سازند، و یا به صورت کامل کنار گذاشته شود. ایجاد نسخه جدیدی از حرفه ای در مدیریت چابک (ACP) از سوی موسسه مدیریت پروژه آمریکا (PMI) نشان داده است که این موسسه ساخت ابعاد چالاک تر در کتاب دانش مدیریت پروژه (PMBOK) را نیاز دیده است.
الزام چابکی
در سراسر جهان، بزرگترین سازمان ها این است که چگونه با اقتصاد آشفته جهان سازگاری یابند. در ذیل این آشفتگی دو روند عمیق جهانی رخ می دهد که به طور اساسی عامل دستیابی به موفقیت پایدار را تغییر می دهد: افزایش سرعت تغییرات و افزایش پیچیدگی و روابط متقابل.
هر ساله فناوری ها، بازارها و رقبای جدید در فضایی به مراتب بزرگ تر ظهور می کنند. با تسریع تغییرات، بی ثباتی و مسائل نوظهوری ایجاد می شوند. فرصت ها و تهدیدها، آینده را به سختی می توان پیش بینی کردو چالش های ایجادشده به طور روزافزون عوامل جدیدی را شامل می شوند. علاوه بر این، با جهانی شدن اقتصاد و افزایش فناوری های ارتباطی مشخص می شود که ما در دهکده جهانی بزرگ و متنوعی زندگی می کنیم که در آن، هر چیزی به چیز دیگری مرتبط است.
نقش اصلی مدیر پروژه چابک چیست؟
فلسفه اصلی مدیر پروژه چابک تغییر است. مدیر پروژه چابک باید یک عامل تغییر و آموزش دهنده و گسترش دهنده این ایده باشد که تغییر یکی از اصول طبیعت است که سازمان ها نباید از آن دوری کنند بلکه باید آن را در آغوش بگیرند. شعار اصلی مدیریت پروژه چابک، بهبود و رشد مستمر است. ساختار و چابکی شرکت های امروزی تاسف برانگیز است و اجرای یک روش منظم برای بهبود مستمر به شجاعت زیادی نیاز دارد.
بهره گیری از روش های واقع بینانه مدیریت پروژه که دارای قابلیت سازگاری خوب هستند از پایه ها و اصول اولیه مدیریت پروژه چابک است.
گسترش و بهره مندی از مدیریت پروژه چابک نیازمند تغییرات سازمانی، گاهی در مقیاس بزرگ، است تا اطمینان پیدا کنیم، روش های چابک ما جواب می دهد. این تغییرات اساسی ساختاری در شرکت ها نیاز به یک قهرمان دارد و این جایی است که مدیر پروژه چابک نقش مهمی را ایفا میکند. یک مدیر پروژه چابک در جایگاهی است که میتواند به حمایت، مدیریت و رهبری تغییراتی که معتقد است سازمان ها به آن ها نیاز دارند بپردازد و همچنین برای افزایش بازدهی تغییرات، راه حل هایی ارائه دهد.
پنج سطح چابکی در مدیریت
براساس اطلاعات بدست آمده از بیش از 600 مدیر ارشد، مشخص شد که پنج سطح مجزا در ایجاد چابکی در مدیریت وجود دارد: خبرگی، کارآمدی، شتاب دهندگی، هم آفرینشی و هم افزایی.
سطح خبرگی
این مدیران با جهت گیری های تاکتیکی خود و همچنین ظرفیت شان برای حل تحلیلی مشکلات در سطحی از چابکی قراردارند که بهترین گزینه برای محیط های کاری محسوب می شود و با تکیه بر راهبردهای موجود می تواند تحولات تدریجی را ایجاد کند.
سطح کارآمدی
این مدیران با استفاده از اصولی که خود تعیین کرده اند، انگیزه بالایی برای انجام عملکردهای مدیریتی نتیجه محور دارند، آن ها به این شناخت دست یافته اند که قدرت مدیر صرفاً از اقتدار و تخصص وی ناشی نمی شود، بلکه تشویق و ترغیب دیگران برای مشارکت در دستیابی به نتایج مهم نیز ضروری است. مدیران کارآمد با ظرفیتی که در تفکر راهبردی دارند می توانند به طور موثر در محیط های کاری تقریباً پیچیده، یعنی محیط های نیازمند تغییرات فرعی در راهبرد جامع، کار کنند.
سطح شتاب دهندگی
مدیران شتاب دهنده با بازنگه داشتن فضای تغییر، تمایل خود را برای بازنگری و تأمل مجدد بر روی فرضیات بنیادین و همچنین مسیر چشم انداز نشان می دهند و سطح شتاب دهندگی اولین سطح چابکی است که می تواند در محیط کسب و کار بسیار پیچیده و پیوسته در حال تغییر امروزی موفقیت پایداری را ایجاد کند.
سطح هم آفرینشی
خواه مدیران هم آفرینشی سازمان جدیدی را تأسیس کرده باشند یا نه، متعهد به توسعه همکاری های واقعی در گروه های کاری هستند و در این سازمانی ریشه در حس عمیق پیگیری یک هدف مشترک دارد. این میران با استفاده از تکامل ذهنی شان، توانایی انجام گفتگوی سازنده را داشته و همچنین دارای توانایی دستیابی به راه حل های خلاق و نتایج برد – برد هستند.
سطح هم افزایی
مدیران در سطح هم افزایی درک بهتری از شرایط درون و بیرون دارند و بخشی از آنچه موجب ایجاد تمایز بین مدیران در این سطح با دیگر مدیران می شود، توانایی آن ها برای درک لحظه به لحظه تجربه شان است. با توسعه ظرفیت هوشیاری با تأکید بر زمان حال، مدیر این ظرفیت را پیدا می کند تا در شرایط متشنج و ناپایدار در مقابل طوفان حوادث بایستد.
دامنه چابکی در مدیریت
- چابکی در شناخت زمینه های محیطی: که نماینگر توانایی مدیر در بررسی محیط، چارچوب نوآوری مورد نیاز و همچنین شفاف سازی نتایج مورد نیاز او می باشد.
- چابکی در درک افراد ذینفع: که توانایی مدیر را برای ایجاد تعادل با افراد ذینفع کلیدی افزایش می دهد تا آن ها نیز از نوآوری های مدیر حمایت کنند.
- چابکی در خود رهبری: به آن دسته از توانمندی هایی گفته می شود که مدیر از نوآوری های خود به عنوان فرصت هایی برای دستیابی به شگردهای مدیریتی دلخواه خود استفاده می کند.
تفاوت های مدیریت پروژه چابک با مدیریت پروژه سنتی
در مدیریت پروژه چابک، مدیر پروژه ایی تنها وجود ندارد، اما در روش های سنتی این موضوع به وضوح دیده می شود.
- تیم پروژه در مدیریت پروژه چابک، معمولاً در یک جا و به صورت دو به دو می نشیند و کار می کنند، اما در سایر روش ها، تیم پروژه در موقعیت های مختلف و در جاهای مختلف مشغول به کار هستند.
- در مدیریت پروژه چابک، کل تیم مسئول شکست یا موفقیت پروژه هستند؛ اما در مدیریت پروژه سنتی، مدیر پروژه، تنها مسئول همه ی ابعاد پروژه است.
- در مدیریت پروژه چابک، حجم زیاد مستندات وجود ندارد، که اغلب این حجم از اطلاعات کاربردی به صورت عملی نداشته است.
- در مدیریت پروژه چابک تغییر موضوع مهمی برای همه افراد بوده و این درحالی است که در مدیریت پروژه سازمانی از تغییر دوری می کنند.
- در مدیریت پروژه چابک، مشتری یکی از ارکان تیم پروژه است، و نیازمندی هایش در هر مرحله، دوباره تحلیل و الویت بندی می شود.
- در مدیریت پروژه چابک، تعامل و کار تیمی بر پایبندی به دستورالعمل ها و روش های فردی ارجحیت دارد.
مدیریت پروژه چابک را میتوان به دو چهارچوب طبقه بندی کرد:
اسکرام(scrum) و کانبان(kanban). اسکرام رویکردی است که بر پروژه هایی با تکرارهای با طول ثابت تمرکز دارد در حالی که کانبان بر انتشار مستمر تمرکز دارد یعنی تیم پس از تکمیل پروژه بلافاصله به سراغ پروژه بعدی خود می رود و به همین ترتیب این چرخه تکمیل و شروع پروژه ها را ادامه می دهد.
اسکرام چگونه کار می کند؟
اسکرام یک چهارچوب برای مدیریت پروژه چابک است که از تکرارهای با طول ثابت کار که اسپرینت (دوره زمانی) نامیده می شوند کار می کند. در اسکرام دو نوع بانک اطلاعاتی وجود دارد: یکی بانک اطلاعاتی محصول (که مالکیت آن برای مالک محصول است) که شامل یک لیست اولویت بندی شده از ویژگی هاست و دیگری بانک اطلاعاتی دوره زمانی (اسپرینت) است که با دریافت درخواست ها از بالای بانک اطلاعاتی محصول پر می شود تا زمانی که ظرفیت برای اسپرینت بعدی برسد. تیم های اسکرام نقش های منحصر به فرد خاص مربوط به سهم خوداز پروسه را دارند. معمولا یک استاد اسکرام (scrum master)، یا قهرمان روش اسکرام (champion of scrum method) برای تیم وجود دارد، مالک محصول، که به تعبیری صدای محصول است، و تیم اسکرام.
اسکرام از چهار مرحله تشکلیل شده است:
برنامه ریزی اسپرینت: یک جلسه برنامه ریزی تیم که در اسپرینت بعدی چه چیزهایی باید تکمیل شوند.
دموی اسپرینت: یک جلسه اشتراک گذاری که تیم نشان میدهد چه چیزهایی ارسال کرده است.
اسکرام روزانه: همچنین به نام استند آپ (stand-up) نیز معرفی میشود. یک جلسه کوچک ۱۵ دقیقه ای برای همگام سازی تیم.
گذشته نگری: یک مرور از چیزهایی که خوب پیش رفته یا نرفته اند برای اجرای بهتر اسپرینت بعدی.
تابلوی اسکرام
یک تابلوی اسکرام برای به تصویر کشیدن تمام کارهای محوله در یک اسپرینت استفاده می شود. در طی جلسه برنامه ریزی اسپرینت (sprint planning meeting)، یک تیم آیتم های داخل بانک اطلاعاتی محصول را به بانک اطلاعاتی جریان کار انتقال می دهد. تابلوهای اسکرام می توانند چندین قدم قابل مشاهده در گردش کار را داشته باشند، مانند کارهای قابل انجام (To Do)، درحال کار (In Progress) و انجام شده (Done). تابلوهای اسکرام مؤلفه کلیدی برای افزایش شفافیت در مدیریت پروژه های چابک به شمار می آیند.
کانبان چگونه کار میکند؟
کانبان یک چهارچوب برای مدیریت پروژه های چابک است که کار را با ظرفیت تیم منطبق می سازد.این رویکرد بر انجام هر چه سریعتر کارها تمرکز می کند، که این قابلیت را به تیم ها می دهد که نسبت به تغییر حتی سریعتر از اسکرام واکنش نشان دهند.
برعکس اسکرام، کانبان هیچ بانک اطلاعاتی ندارد (در حالت معمول). در عوض، کار در ستون قابل انجام (To Do Column) قرار می گیرد. این قابلیت را به تیم های کانبان می دهد که بر انتشار مستمر تمرکز کنند، که می تواند درهر زمانی صورت گیرد. تمام کار قابل مشاهده، در نظر گرفته شده و آماده به اجراست تا هر زمانی که یک کار به پایان رسید، تیم بلافاصله به انجام کار بعد اقدام کند.
میزان کار توسط روش محدودیت های کار در حال اجرا (WIP limts) با ظرفیت تیم متناسب شده است که یک محدودیت از پیش تعیین شده برای کار است که می تواند در یک زمان در یک ستون قرار گیرد ( به جز ستون کارهای قابل انجام).
چهارچوب کانبان شامل چهار جزء می باشد:
- لیست کارها( داستان ها): لیست کارها یا داستان ها به عنوان درخواست ها یا وظایفی که باید انجام پذیرند تعریف می شوند.
- ستون ها یا مسیرها: بر روی یک تابلوی کانبان برای تشخیص وظایف از جریان های کاری مختلف، کاربران، پروژه های و … استفاده می شود.
- محدودیت های کار در حال انجام(WIP):یک قاعده برای محدود کردن میزان کار قابل انجام با توجه به ظرفیت تیم.
- انتشار مستمر: تیم بر روی مؤلفه های لیست کارهای در حال انجام، کار می کند و در هر زمانی قابلیت انتشار محصول را دارد.
تابلوی کانبان
یک تابلوی کانبان برای تصویرسازی تمام کارهایی که باید انجام شوند استفاده می شود. این تابلو همچنین برای برنامه ریزی منابع نیز استفاده می شود که این اجازه را به مدیران می دهد تا کار را مشاهده کنند و خط های زمانی مربوط را توسعه بخشند. یک تابلوی کانبان از ستون ها و مسیرهایی که داستان ها در مسیر تکمیل طی می کنند تشکیل شده است. داستان ها در ستون قابل انجام (To Do) قرار می گیرند تا زمانی که محدودیت کار در حال انجام برای انجام وظیفه بعدی اجازه صادر کند. لیست کارها باید به مسائل نسبتا کوچک تقسیم بندی و اولویت بندی شوند.
منابع:
کتاب مجموعه مقالاتی در حوزه مدیریت، تکنولوژی و نوآوری
-
-
-
-
-
-
-
